Очень часто я слышу от менеджеров такой запрос: “Поменяйте всё, но только ничего не трогайте”. Звучит как бред, но лишь на первый взгляд. На деле все логично: сидит менеджер, и амбиции у него есть. Есть понимание, что что-то в команде не так. И есть благое желание что-то с этим сделать. Но еще есть жуткий страх перед рисками любых изменений.
Это объяснимо, ведь неизвестно, чем все эти изменения аукнутся. А вдруг в команде станет всё совсем плохо? Или того хуже: в команде всё станет хорошо, только сам менеджер уже с такой командой не справится? И тогда в мятущейся душе менеджера возникает этот противоречивый запрос: всё поменяйте, но ничего не трогайте. А так как мне за это платят деньги, то я должен предложить решение. И я предлагаю: начните с командных ролей.
Тема командных ролей очень обширна, этот пост – лишь начало. При том, что они всегда есть в любой команде, мало кто о них знает. Еще меньше тех, кто с ними работает. А ведь работа с командными ролями – это единственный путь изменений в команде, не требующий больших перестановок. При работе с ними можно избежать увольнений, переназначений, найма и так далее. Изменение командных ролей – это самое значительное, что можно поменять в команде, не переворачивая ее при этом вверх дном. Что же такое эти самые командные роли?
Командная роль – это модель поведения при работе в команде. От распределения ролей в команде зависят пути принятия решений. Одна из самых популярных моделей командных ролей – модель Рэймонда Мередита Белбина. Старик Белбин (ему сейчас 96) провел множество исследований команд и выяснил, что есть 9 ролей, которые всегда присутствуют в любой команде. Даже если в команде три человека, эти 9 ролей будут распределены между ними. Основная же проблема в том, что эти роли обычно распределяются как попало. Давайте на примере.
Предположим, у вас в команде есть опытный сотрудник Григорий. Он значительно опытнее всех других членов вашей команды. И он не любит новизну. К каждой новой идее он относится с подозрением, нещадно критикует и всячески противится малейшим изменениям. Казалось бы, ну и что? Один недоволен, зато семь других молодых поддержат.
Все не так просто. Григорий в силу возраста и опыта имеет авторитет среди более молодых коллег. Он эмпатичен, любит поговорить по душам, и все бегают к нему за советами не только по работе, но даже в личной жизни. Поэтому когда вы попытаетесь что-то изменить, то с удивлением обнаружите, что молодые сотрудники не торопятся вас поддерживать. Потому что великий мудрец Григорий каждому из них рассказал, что ваша попытка внедрить новый более удобный софт – это начало конца всей экономики страны. Как же так вышло?
Дело в том, что Григорий взял на себя командную роль “аналитика”. Согласно модели Белбина, это человек, который отвечает в команде за критику новых идей. Очевидно, что эту роль должен играть человек с подлинным критическим мышлением. Но Григорий не дает конструктивной критики, он не любит новое просто “потому что”, в силу особенностей характера. И вам придется считаться с его мнением, потому что путь принятия новых идей в команде замкнут на нем. Так сложилось исторически, и все к этому привыкли.
С одной стороны, это плохо. Оказалось, что такую важную роль играет не критик, а критикан. С другой, эту информацию можно употребить на пользу. Теперь вам не нужно агитировать за изменения всю команду, достаточно убедить одного лишь Григория, который уже убедит всех остальных. Для этого можно найти к Григорию подход и подыграть ему, а не доказывать ему, что вы тут босс.
Это пример лишь одной роли, но цель этого поста – показать важность командных ролей и качественной работы с ними. Для начала я бы хотел, чтобы это понятие вошло в мышление менеджеров и прочно в нем закрепилось как что действительно необходимое. Но это далеко не все.
Командные роли нужно знать, нужно понимать их функции и ограничения, нужно уметь их выявлять и распределять между людьми. Обязательно нужно выяснить, какие роли люди хотят играть, а какие реально могут. Нужно привести распределение ролей в соответствие с желаниями и возможностями людей. Всё это не так просто, но об этом я подробно расскажу в следующих постах.
Путь работы с командными ролями – это путь настоящего, а не фейкового лидера команды. И да, в нем гораздо меньше рисков, чем в перестановках, увольнениях и найме. Но усилий он требует не меньше, чем любой другой путь качественной работы с людьми, а может быть даже и больше. И далеко не все менеджеры готовы эти усилия прилагать.
Это объяснимо, ведь неизвестно, чем все эти изменения аукнутся. А вдруг в команде станет всё совсем плохо? Или того хуже: в команде всё станет хорошо, только сам менеджер уже с такой командой не справится? И тогда в мятущейся душе менеджера возникает этот противоречивый запрос: всё поменяйте, но ничего не трогайте. А так как мне за это платят деньги, то я должен предложить решение. И я предлагаю: начните с командных ролей.
Тема командных ролей очень обширна, этот пост – лишь начало. При том, что они всегда есть в любой команде, мало кто о них знает. Еще меньше тех, кто с ними работает. А ведь работа с командными ролями – это единственный путь изменений в команде, не требующий больших перестановок. При работе с ними можно избежать увольнений, переназначений, найма и так далее. Изменение командных ролей – это самое значительное, что можно поменять в команде, не переворачивая ее при этом вверх дном. Что же такое эти самые командные роли?
Командная роль – это модель поведения при работе в команде. От распределения ролей в команде зависят пути принятия решений. Одна из самых популярных моделей командных ролей – модель Рэймонда Мередита Белбина. Старик Белбин (ему сейчас 96) провел множество исследований команд и выяснил, что есть 9 ролей, которые всегда присутствуют в любой команде. Даже если в команде три человека, эти 9 ролей будут распределены между ними. Основная же проблема в том, что эти роли обычно распределяются как попало. Давайте на примере.
Предположим, у вас в команде есть опытный сотрудник Григорий. Он значительно опытнее всех других членов вашей команды. И он не любит новизну. К каждой новой идее он относится с подозрением, нещадно критикует и всячески противится малейшим изменениям. Казалось бы, ну и что? Один недоволен, зато семь других молодых поддержат.
Все не так просто. Григорий в силу возраста и опыта имеет авторитет среди более молодых коллег. Он эмпатичен, любит поговорить по душам, и все бегают к нему за советами не только по работе, но даже в личной жизни. Поэтому когда вы попытаетесь что-то изменить, то с удивлением обнаружите, что молодые сотрудники не торопятся вас поддерживать. Потому что великий мудрец Григорий каждому из них рассказал, что ваша попытка внедрить новый более удобный софт – это начало конца всей экономики страны. Как же так вышло?
Дело в том, что Григорий взял на себя командную роль “аналитика”. Согласно модели Белбина, это человек, который отвечает в команде за критику новых идей. Очевидно, что эту роль должен играть человек с подлинным критическим мышлением. Но Григорий не дает конструктивной критики, он не любит новое просто “потому что”, в силу особенностей характера. И вам придется считаться с его мнением, потому что путь принятия новых идей в команде замкнут на нем. Так сложилось исторически, и все к этому привыкли.
С одной стороны, это плохо. Оказалось, что такую важную роль играет не критик, а критикан. С другой, эту информацию можно употребить на пользу. Теперь вам не нужно агитировать за изменения всю команду, достаточно убедить одного лишь Григория, который уже убедит всех остальных. Для этого можно найти к Григорию подход и подыграть ему, а не доказывать ему, что вы тут босс.
Это пример лишь одной роли, но цель этого поста – показать важность командных ролей и качественной работы с ними. Для начала я бы хотел, чтобы это понятие вошло в мышление менеджеров и прочно в нем закрепилось как что действительно необходимое. Но это далеко не все.
Командные роли нужно знать, нужно понимать их функции и ограничения, нужно уметь их выявлять и распределять между людьми. Обязательно нужно выяснить, какие роли люди хотят играть, а какие реально могут. Нужно привести распределение ролей в соответствие с желаниями и возможностями людей. Всё это не так просто, но об этом я подробно расскажу в следующих постах.
Путь работы с командными ролями – это путь настоящего, а не фейкового лидера команды. И да, в нем гораздо меньше рисков, чем в перестановках, увольнениях и найме. Но усилий он требует не меньше, чем любой другой путь качественной работы с людьми, а может быть даже и больше. И далеко не все менеджеры готовы эти усилия прилагать.