Предисловие
Много лет я занимаюсь консультированием управленцев самых разных уровней. За годы работы я пришел к убеждению, что самый несчастный человек в компании – это мидл-менеджер, особенно начинающий. Почему?
Потому что мидл-менеджер выделяется даже на общем негативном фоне отношения к любому руководству. Он уже обладает ответственностью и награжден ненавистью как своих подчиненных, так и собственного начальства. Подчиненные считают его выскочкой, начальство – недоучкой. При этом он лишен каких-либо значимых бонусов. Он что-то вроде старосты группы. Не забудьте добавить к этому полную растерянность и отсутствие каких-либо управленческих навыков.
Информационное пространство переполнено негативом по отношению к менеджерам. Неудивительно, что почти все они боятся шевельнуться или что-нибудь предпринять. Каждый второй пост, что мне попадается про работу, описывает тупость и бездарность руководителя. Сборник анекдотов и рассказов про руководителей мог бы стать одной из самых объемных книг на моей полке.
Нельзя сказать, что это так уж незаслуженно. Подчиненных тоже можно понять – неприятно, когда тобой управляют люди, квалификация и опыт которых мало отличаются от твоих. Но если профессионализм падает и перестает цениться во всех сферах, то неужели менеджмент останется в стороне?
В качестве иллюстрации вырождения института менеджмента приведу один факт. Мне приходилось проводить исследование среди менеджеров "старой школы" и "новой школы". Так вот: до 90-х годов менеджер любого уровня имел возможность тратить на управление людьми 70% рабочего времени. Посмотрите ролик Аркадия Райкина "Незаменимый". Сейчас менеджер в лучшем случае тратит 6% времени на работу со своей командой.
Все это очень грустно и тревожно. Поэтому я решил взять на себя непростую и, возможно, неблагодарную задачу – помочь менеджерам и их сотрудникам. Буду рассказывать реальные кейсы из нелегкой жизни руководителей, а также делиться советами на основе этих самых кейсов. Я буду очень рад, если кто-то после моих постов будет ходить на работу чуть с большим удовольствием, нежели до них.
Много лет я занимаюсь консультированием управленцев самых разных уровней. За годы работы я пришел к убеждению, что самый несчастный человек в компании – это мидл-менеджер, особенно начинающий. Почему?
Потому что мидл-менеджер выделяется даже на общем негативном фоне отношения к любому руководству. Он уже обладает ответственностью и награжден ненавистью как своих подчиненных, так и собственного начальства. Подчиненные считают его выскочкой, начальство – недоучкой. При этом он лишен каких-либо значимых бонусов. Он что-то вроде старосты группы. Не забудьте добавить к этому полную растерянность и отсутствие каких-либо управленческих навыков.
Информационное пространство переполнено негативом по отношению к менеджерам. Неудивительно, что почти все они боятся шевельнуться или что-нибудь предпринять. Каждый второй пост, что мне попадается про работу, описывает тупость и бездарность руководителя. Сборник анекдотов и рассказов про руководителей мог бы стать одной из самых объемных книг на моей полке.
Нельзя сказать, что это так уж незаслуженно. Подчиненных тоже можно понять – неприятно, когда тобой управляют люди, квалификация и опыт которых мало отличаются от твоих. Но если профессионализм падает и перестает цениться во всех сферах, то неужели менеджмент останется в стороне?
В качестве иллюстрации вырождения института менеджмента приведу один факт. Мне приходилось проводить исследование среди менеджеров "старой школы" и "новой школы". Так вот: до 90-х годов менеджер любого уровня имел возможность тратить на управление людьми 70% рабочего времени. Посмотрите ролик Аркадия Райкина "Незаменимый". Сейчас менеджер в лучшем случае тратит 6% времени на работу со своей командой.
Все это очень грустно и тревожно. Поэтому я решил взять на себя непростую и, возможно, неблагодарную задачу – помочь менеджерам и их сотрудникам. Буду рассказывать реальные кейсы из нелегкой жизни руководителей, а также делиться советами на основе этих самых кейсов. Я буду очень рад, если кто-то после моих постов будет ходить на работу чуть с большим удовольствием, нежели до них.
Итак, первый кейс – про ложную адаптивность.
С чего еще начать в наше неспокойное время, как не с адаптивности. Дарвин сказал: выживает самый адаптированный. Однако “адаптированный” и “адаптивный” – это совсем не одно и то же.
Как-то в одной компании нас – меня и мою команду – попросили оценить готовность людей к изменениям. Руководитель был абсолютно уверен в высоких результатах оценки. По сути он ждал подтверждения своей уверенности, и это нас смущало. Поэтому мы решили спросить руководителя, на чем основана его уверенность.
– У нас очень сплоченная команда! – сообщил нам руководитель. – Никогда не бывает конфликтов, всех всё устраивает. Раз они так хорошо приспособились к нынешним условиям, то и к новым приспособятся без проблем.
– Жаль вас разочаровывать, – ответили мы, – но вы говорите об адаптированности, а просите оценить адаптивность. Это совсем разные вещи, понимаете?
– Что вы имеете в виду?
Мы имели в виду, что зачастую адаптация не требует вообще никаких усилий, и это никак не характеризует адаптивность человека. Просто он оказался в нужное время в нужном месте. Его настройки совпали с требованиями реальности. Именно поэтому поведение людей способно нас так удивить при малейшем изменении обстановки.
С чего еще начать в наше неспокойное время, как не с адаптивности. Дарвин сказал: выживает самый адаптированный. Однако “адаптированный” и “адаптивный” – это совсем не одно и то же.
Как-то в одной компании нас – меня и мою команду – попросили оценить готовность людей к изменениям. Руководитель был абсолютно уверен в высоких результатах оценки. По сути он ждал подтверждения своей уверенности, и это нас смущало. Поэтому мы решили спросить руководителя, на чем основана его уверенность.
– У нас очень сплоченная команда! – сообщил нам руководитель. – Никогда не бывает конфликтов, всех всё устраивает. Раз они так хорошо приспособились к нынешним условиям, то и к новым приспособятся без проблем.
– Жаль вас разочаровывать, – ответили мы, – но вы говорите об адаптированности, а просите оценить адаптивность. Это совсем разные вещи, понимаете?
– Что вы имеете в виду?
Мы имели в виду, что зачастую адаптация не требует вообще никаких усилий, и это никак не характеризует адаптивность человека. Просто он оказался в нужное время в нужном месте. Его настройки совпали с требованиями реальности. Именно поэтому поведение людей способно нас так удивить при малейшем изменении обстановки.
Реальная же адаптивность – это способность изменить себя под требования реальности. И у каждого человека свои границы этой самой адаптивности. Например человек спокойно перенесет физический дискомфорт, но только попробуйте покуситься на его принципы и ценности... Поэтому если вы собрались что-то изменить в работе одного сотрудника или целой команды, то вот несколько правил:
1. Никогда не ориентируйтесь на текущую ситуацию. Нельзя предсказать реакцию людей на изменения только лишь на основе того, что сейчас все прекрасно.
2. Оцените, каких сфер коснется изменение. Например:
• Физический комфорт: переезд на другой этаж или в другое помещение в том же районе. Для вас вообще ничего не поменяется, а кого-то солнце начнет слепить половину рабочего дня.
• Распределение усилий: например обучение работе с новыми инструментами. Для вас это новый опыт и навыки, а для кого-то лишний головняк помимо основной работы.
• Уклад жизни: переезд в другой район или изменение рабочего графика. Для вас это лишние 15 минут на дорогу, а для кого-то потерянная возможность выпить утром кофе с женой или отвезти детей в школу.
• Принципы и ценности: изменение политики общения с клиентами. То, что вам кажется невинными недомолвками, кем-то может восприниматься как введение в заблуждение.
3. Если изменение касается физического комфорта или распределения усилий, можете обсудить это на командной встрече.
4. Если изменение хоть как-то может затронуть уклад жизни или принципы и ценности – назначьте встречу с глазу на глаз с каждым сотрудником. То же касается масштабных изменений, касающихся нескольких сфер.
5. Расскажите о причинах и целях изменений, спросите сотрудников, что они думают.
6. Будьте готовы к негативу и отнеситесь к нему серьезно. Постарайтесь чем-то компенсировать вновь возникшие неудобства.
7. Даже если у вас 30 человек в подчинении, лучше сейчас потратить по 10-15 минут на разговор с каждым из них, чем потом недели и месяцы на поиск новых людей. И если вам не удастся разрешить негатив, то вы уже будете готовы к возможным последствиям.
8. Перестрахуйтесь: повторите встречи через некоторое время. Сотрудники всегда обсуждают новости между собой, а также с семьей и друзьями. Если есть неотработанный негатив, он покатится, как снежный ком. В результате сотрудники, которые поначалу не задумывались о возможных проблемах, после разговора с коллегами могут тоже начать сомневаться.
1. Никогда не ориентируйтесь на текущую ситуацию. Нельзя предсказать реакцию людей на изменения только лишь на основе того, что сейчас все прекрасно.
2. Оцените, каких сфер коснется изменение. Например:
• Физический комфорт: переезд на другой этаж или в другое помещение в том же районе. Для вас вообще ничего не поменяется, а кого-то солнце начнет слепить половину рабочего дня.
• Распределение усилий: например обучение работе с новыми инструментами. Для вас это новый опыт и навыки, а для кого-то лишний головняк помимо основной работы.
• Уклад жизни: переезд в другой район или изменение рабочего графика. Для вас это лишние 15 минут на дорогу, а для кого-то потерянная возможность выпить утром кофе с женой или отвезти детей в школу.
• Принципы и ценности: изменение политики общения с клиентами. То, что вам кажется невинными недомолвками, кем-то может восприниматься как введение в заблуждение.
3. Если изменение касается физического комфорта или распределения усилий, можете обсудить это на командной встрече.
4. Если изменение хоть как-то может затронуть уклад жизни или принципы и ценности – назначьте встречу с глазу на глаз с каждым сотрудником. То же касается масштабных изменений, касающихся нескольких сфер.
5. Расскажите о причинах и целях изменений, спросите сотрудников, что они думают.
6. Будьте готовы к негативу и отнеситесь к нему серьезно. Постарайтесь чем-то компенсировать вновь возникшие неудобства.
7. Даже если у вас 30 человек в подчинении, лучше сейчас потратить по 10-15 минут на разговор с каждым из них, чем потом недели и месяцы на поиск новых людей. И если вам не удастся разрешить негатив, то вы уже будете готовы к возможным последствиям.
8. Перестрахуйтесь: повторите встречи через некоторое время. Сотрудники всегда обсуждают новости между собой, а также с семьей и друзьями. Если есть неотработанный негатив, он покатится, как снежный ком. В результате сотрудники, которые поначалу не задумывались о возможных проблемах, после разговора с коллегами могут тоже начать сомневаться.