Статьи

В защиту менеджеров. Кейс №1. Ложная адаптивность

Предисловие

Много лет я занимаюсь консультированием управленцев самых разных уровней. За годы работы я пришел к убеждению, что самый несчастный человек в компании – это мидл-менеджер, особенно начинающий. Почему?

Потому что мидл-менеджер выделяется даже на общем негативном фоне отношения к любому руководству. Он уже обладает ответственностью и награжден ненавистью как своих подчиненных, так и собственного начальства. Подчиненные считают его выскочкой, начальство – недоучкой. При этом он лишен каких-либо значимых бонусов. Он что-то вроде старосты группы. Не забудьте добавить к этому полную растерянность и отсутствие каких-либо управленческих навыков.

Информационное пространство переполнено негативом по отношению к менеджерам. Неудивительно, что почти все они боятся шевельнуться или что-нибудь предпринять. Каждый второй пост, что мне попадается про работу, описывает тупость и бездарность руководителя. Сборник анекдотов и рассказов про руководителей мог бы стать одной из самых объемных книг на моей полке.

Нельзя сказать, что это так уж незаслуженно. Подчиненных тоже можно понять – неприятно, когда тобой управляют люди, квалификация и опыт которых мало отличаются от твоих. Но если профессионализм падает и перестает цениться во всех сферах, то неужели менеджмент останется в стороне?

В качестве иллюстрации вырождения института менеджмента приведу один факт. Мне приходилось проводить исследование среди менеджеров "старой школы" и "новой школы". Так вот: до 90-х годов менеджер любого уровня имел возможность тратить на управление людьми 70% рабочего времени. Посмотрите ролик Аркадия Райкина "Незаменимый". Сейчас менеджер в лучшем случае тратит 6% времени на работу со своей командой.

Все это очень грустно и тревожно. Поэтому я решил взять на себя непростую и, возможно, неблагодарную задачу – помочь менеджерам и их сотрудникам. Буду рассказывать реальные кейсы из нелегкой жизни руководителей, а также делиться советами на основе этих самых кейсов. Я буду очень рад, если кто-то после моих постов будет ходить на работу чуть с большим удовольствием, нежели до них.
Итак, первый кейс – про ложную адаптивность.

С чего еще начать в наше неспокойное время, как не с адаптивности. Дарвин сказал: выживает самый адаптированный. Однако “адаптированный” и “адаптивный” – это совсем не одно и то же.

Как-то в одной компании нас – меня и мою команду – попросили оценить готовность людей к изменениям. Руководитель был абсолютно уверен в высоких результатах оценки. По сути он ждал подтверждения своей уверенности, и это нас смущало. Поэтому мы решили спросить руководителя, на чем основана его уверенность.

– У нас очень сплоченная команда! – сообщил нам руководитель. – Никогда не бывает конфликтов, всех всё устраивает. Раз они так хорошо приспособились к нынешним условиям, то и к новым приспособятся без проблем.

– Жаль вас разочаровывать, – ответили мы, – но вы говорите об адаптированности, а просите оценить адаптивность. Это совсем разные вещи, понимаете?

– Что вы имеете в виду?

Мы имели в виду, что зачастую адаптация не требует вообще никаких усилий, и это никак не характеризует адаптивность человека. Просто он оказался в нужное время в нужном месте. Его настройки совпали с требованиями реальности. Именно поэтому поведение людей способно нас так удивить при малейшем изменении обстановки.
Реальная же адаптивность – это способность изменить себя под требования реальности. И у каждого человека свои границы этой самой адаптивности. Например человек спокойно перенесет физический дискомфорт, но только попробуйте покуситься на его принципы и ценности... Поэтому если вы собрались что-то изменить в работе одного сотрудника или целой команды, то вот несколько правил:

1. Никогда не ориентируйтесь на текущую ситуацию. Нельзя предсказать реакцию людей на изменения только лишь на основе того, что сейчас все прекрасно.

2. Оцените, каких сфер коснется изменение. Например:

• Физический комфорт: переезд на другой этаж или в другое помещение в том же районе. Для вас вообще ничего не поменяется, а кого-то солнце начнет слепить половину рабочего дня.

• Распределение усилий: например обучение работе с новыми инструментами. Для вас это новый опыт и навыки, а для кого-то лишний головняк помимо основной работы.

• Уклад жизни: переезд в другой район или изменение рабочего графика. Для вас это лишние 15 минут на дорогу, а для кого-то потерянная возможность выпить утром кофе с женой или отвезти детей в школу.

• Принципы и ценности: изменение политики общения с клиентами. То, что вам кажется невинными недомолвками, кем-то может восприниматься как введение в заблуждение.

3. Если изменение касается физического комфорта или распределения усилий, можете обсудить это на командной встрече.

4. Если изменение хоть как-то может затронуть уклад жизни или принципы и ценности – назначьте встречу с глазу на глаз с каждым сотрудником. То же касается масштабных изменений, касающихся нескольких сфер.

5. Расскажите о причинах и целях изменений, спросите сотрудников, что они думают.

6. Будьте готовы к негативу и отнеситесь к нему серьезно. Постарайтесь чем-то компенсировать вновь возникшие неудобства.

7. Даже если у вас 30 человек в подчинении, лучше сейчас потратить по 10-15 минут на разговор с каждым из них, чем потом недели и месяцы на поиск новых людей. И если вам не удастся разрешить негатив, то вы уже будете готовы к возможным последствиям.

8. Перестрахуйтесь: повторите встречи через некоторое время. Сотрудники всегда обсуждают новости между собой, а также с семьей и друзьями. Если есть неотработанный негатив, он покатится, как снежный ком. В результате сотрудники, которые поначалу не задумывались о возможных проблемах, после разговора с коллегами могут тоже начать сомневаться.
Made on
Tilda